Шаг 1 из 4
Тайный покупатель
Оставляем заявку или звоним в отдел продаж под видом покупателя.
Оцениваем:
  1. Менеджер перевел диалог в телефонный звонок или продавал в переписке (вы удивитесь, как много менеджеров делают всё, чтобы не говорить по телефону и сливают сделки).
  2. Менеджер вел диалог (задавал вопросы, чтобы предложить решение проблемы) или только отвечал на вопросы.
  3. Какие вопросы задавал менеджер, смог ли выявить критерий, по которому клиент выбирает поставщика услуги/товара (и это не “цена/качество” — так часто говорят и клиенты и менеджеры, но это пустые слова, на самом деле люди покупают по множеству причин).
  4. Как менеджер закрыл клиента на следующий шаг (отправил КП и отпустил или проговорил следующее касание).
Оцениваем:
  1. Менеджер перевел диалог в телефонный звонок или продавал в переписке (вы удивитесь, как много менеджеров делают всё, чтобы не говорить по телефону и сливают сделки).
  2. Менеджер вел диалог (задавал вопросы, чтобы предложить решение проблемы) или только отвечал на вопросы.
  3. Какие вопросы задавал менеджер, смог ли выявить критерий, по которому клиент выбирает поставщика услуги/товара (и это не “цена/качество” — так часто говорят и клиенты и менеджеры, но это пустые слова, на самом деле люди покупают по множеству причин).
  4. Как менеджер закрыл клиента на следующий шаг (отправил КП и отпустил или проговорил следующее касание).
Пишем рекомендации, что исправить
Шаг 2 из 4
Диагностика отдела продаж
Для собственников, которые управляют отделами продаж самостоятельно
Что делаем:
а. Проверяем отдел продаж по 6 пунктам
  1. как работает отдел: как консультанты в пассивном режиме (отвечают на вопросы) или как продавцы (задают вопросы) и двигают сделку активно
  2. работают с базой активно (звонят по зависшим клиентам) или сидят на входящих
  3. развивают клиента (собирают информацию, чтобы придумать, как получать больше заказов с клиента) или отвечают на его запросы
  4. заняты продажами (активный поиск) или работают как бэк-офис (ищут машины для доставки, заполняют документы, делают просчёты)
  5. работают на прибыль (удерживают цену) или на объём (легко дают скидки)
  6. как устроена мотивация: часто она либо размыта (сложная, легко оспорить), либо неадекватна целям (компания ждёт прибыли, а мотивация стоит на объём)
б. Проверяем РОПа по 4 пунктам
  1. технология личных продаж (умеет задавать вопросы, перехватывать инициативу и дожимать сделку)
  2. знание сделок и качество контроля CRM (знает ли необходимый минимум о каждом клиенте)
  3. управление по цифрам (может ли прогнозировать выручку на каждую неделю месяца, на месяц, на 3 месяца)
  4. умение мотивировать и обучать (работает в режиме кнута или умеет коучить и растить людей)
в. делаем письменный разбор 2-3 звонков
  1. технология личных продаж (умеет задавать вопросы, перехватывать инициативу и дожимать сделку)
  2. знание сделок и качество контроля CRM (знает ли необходимый минимум о каждом клиенте)
  3. управление по цифрам (может ли прогнозировать выручку на каждую неделю месяца, на месяц, на 3 месяца)
  4. умение мотивировать и обучать (работает в режиме кнута или умеет коучить и растить людей)
г. Даём рекомендации, как исправить работу РОП и ОП
д. Делаем КП на изменение бизнес-процессов в продажах
Шаг 3 из 4
Развитие отдела продаж и РОПа
Работаем с 4 направлениями
  1. Учим задавать вопросы и развивать каждую сделку, чтобы перестать быть консультантами и стать продавцами.

Например: даже если клиент просит одну единицу товара, может случиться так, что это собственник большой компании, который просто перехватывает недостающую позицию, если его подвёл текущий постоянный поставщик.
Для этого разбираем звонки
И отрабатываем ошибки построчно
Для этого работаем с менеджерами тет-а-тет и в группе ежедневно, пока не устраним ошибки.
Добиваемся заполнения CRM или Google-таблиц
Для этого ежедневно ведем совещание с каждым менеджером по каждому клиенту до покупки или до мотивированного отказа
Тренируем менеджеров вести звонки на деловых играх, пока они не выучат скрипты и правила задавания вопросов

Пишем скрипты и ответы на возражения
Учим менеджеров и РОПа прогнозированию прибыли
Для этого учимся по каждой сделке оценивать вероятность сроков. Инструмент тот же — вопросы.


Работа ведется в режиме тренировок, разборов и совещаний ежедневно по 1-1,5 часа в команде, тет-а-тет с менеджерами или тет-а-тет с РОПом
Учим РОПа аналитике и принятию решений на основе данных
Собираем дашборд и основные отчеты для анализа продаж по менеджерам, источникам трафика, сегментам клиентов.
Учим РОПа анализировать данные, видеть за цифрами области для повышенного внимания и точки роста.
Анализируем конверсию по каналам продаж и фокусировать ресурсы на конверсионных направлениях.
Разбираем кагортный анализ, понимаем как составлять планы не по наитию, а на основе данных конверсии, каналов и цикла сделки. Планы становятся реалистичными, а не “от балды”, менеджеры верят в достижимость плана, а не отсиживаются на легко достижимых показателях.
Строим систему мотивации от показателей менеджеров, чтобы поощрять активных и избавляться от слабых.
Made on
Tilda